Den Erfolg von Personalmaßnahmen messbar machen

9 März 2020 - Das Lesen dieses Beitrages dauert 7 Minuten

Talententwicklung

Eine Investition ist immer mit einem Risiko verbunden. Wie hoch dieses Risiko ausfällt ist nicht nur von der Größe der Investition abhängig, sondern auch von dem Nutzeffekt für den Investor. Darauffolgend analysieren, schätzen und bewerten unzählige Finanzexperten die verschiedensten Kriterien dieser Gleichung. Doch wie berechnet man möglichst exakt das Risiko, wenn es sich bei dem Investitionsziel, um einen Menschen handelt? Die Antwort: durch die Ergebnisse der Personalentwicklungsmaßnahmen.

Vorne weg, die deutschen Unternehmen sind inzwischen gezwungen in ihre Mitarbeiter zu investieren. Die allgemein positive Lage der deutschen Wirtschaft und des Arbeitsmarktes sorgt bei den Angestellten für reichlich Versuchungen. Ein Arbeitsplatzwechsel war noch nie so verlockend. Flexible Arbeitszeitmodelle, ein besseres Gehalt oder Mitarbeiter-Benefits, im Wettbewerb, um die fähigsten Arbeitskräfte dürfen keine Investitionen gescheucht werden. So sorgte eben dieses Buhlen um Arbeitskräfte und deren Wertsteigerung für höhere Ansprüche und Anforderungen.
Angeführt wird das Ranking von dem Wunsch nach einem besseren Gehalt und Arbeitszeitmodellen. Darauf folgt der Wunsch nachindividueller Aus- und Weiterbildung. Der Mitarbeiter möchte nicht nur gefordert werden, sondern auch gefördert. Derweil zieren sich viele Arbeitgeber vor dieser Investitionsform. Sind diese doch sehr kostspielig und personengebunden. Verständlich und dennoch ein Denkfehler, wer seine Fachkräfte halten möchte, muss in die Personalentwicklungsmaßnahmen investieren, trotz Risikokomponenten.

Um die Thematik Personalentwicklungsmaßnahmen zu rationalisieren, bemühen sich viele Unternehmen um eine verbesserte Messbarkeit der Maßnahmen. Die korrekte Dokumentation der anfallen Daten spielt eine wichtige Rolle . Eine qualifizierte Antwort auf die Frage, ob die Personalentwicklungsmaßnahmen zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben, ist die größte Herausforderung der Personal- und Organisationsentwicklung. Ob Happy Sheets oder Mitarbeiterumfragen, wer Personalmaßnahmen messen will, muss Daten sammeln. Den Menschen rationalisieren. Wer seine Personalentwicklungsmaßnahmen messbar machen möchte, muss schon bei der Entwicklung der Maßnahmen entsprechende Möglichkeiten zur Messung schaffen.

Die gesuchten Messwerte befinden sich an der Basis

Der Aufbau einer strategischen Personalentwicklung beginnt mit der Bedarfsanalyse. Dafür werden der aktuelle Standpunkt und die vorausschauende, strategische Planung des Unternehmens analysiert. Die realistische Betrachtung der Rahmenbedingungen spielen eine essenziele Rolle in der Bedarfsanalyse. Beispielsweise, welche der gestellten Anforderungen erfühlt das Unternehmen bereits? Es geht bei der Bedarfsanalyse darum, welche Faktoren intern verändert werden müssen, um langfristig eine engagierte und produktivere Belegschaft hervorzubringen. Denn dass ist das langfristige Ziel der Personalentwicklung, die Bindung, Förderung und Leistungssteigerung der Mitarbeiter. Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, damit die Angestellten langfristig motiviert bleiben? Dazu werden die Bedürfnisse des Unternehmens und mit den Wünschen der Mitarbeiter miteinander verglichen. 

In Relation gestellt, wird sehr schnell deutlich, welche Maßnahmen machbar und sinnvoll sind, zumindest so die Theorie. Ob die Bedürfnisse beider Parteien sich in harmonisiert Form in der Personalmaßnahmenentwicklung wiederspiegeln, hängt von der Miteinbeziehung der Mitarbeiter im Entstehungsprozess ab. Ob als Mitarbeiterumfrage oder durch sogenannte „Happy Sheets“. Die unterschiedlichen Perspektiven von Unternehmensmanagement, Personalabteilung und Belegschaft, neigen dazu die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter falsch zu deuten. Deswegen sollte der direkte Austausch im Entwicklungsprozess oberste Priorität genießen.

Es gilt die Zielsetzungen auf das Unternehmen und die einzelnen Zielgruppen im Unternehmen anzupassen.
„Wer die Bedürfnisse des Anderen kennt, ist dazu befähigt eine präzise Zielsetzung zu formulieren und damit letztendlich Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen messbar zu machen.“
Deswegen widmet sich die zweite Phase der Bedarfsanalyse den unterschiedlichen Zielgruppen. Der Tätigkeitsbereich, die Position, der Altersdurchschnitt, sowie die Unternehmenskultur gehören zu den wichtigsten Faktoren. Kurzgesagt: die Leistungsanforderungen und demografischen Daten ordnen die Mitarbeiter in verschiedene Zielgruppe.

Keine Zielgruppe sollte vergessen werden. Das gilt auch für die ältere Belegschaft.

Ein negatives Beispiel für eine mangelnde Personalentwicklung oder fehlerhafte Personalentwicklungsplanung ist der Umgang mit dem älteren Teil der Belegschaft. Viele deutsche Arbeitgeber investieren mit ihren Personalentwicklungsmaßnahmen zu einseitig. Die jungen Arbeitnehmer werden grundsätzlich bevorzugt. Es fehlt an Wertschätzung der älteren Wissensträger. Ein finanzieller Verlust für das Unternehmen. Denn jahrelange angesammeltes praktisches Fachwissen kann nicht einfach ersetzt werden. Nicht durch Schulungen und auch nicht Seminare. Sind die älteren Arbeitnehmer erstmal in Rente sind die individuelle Lebens- und Berufserfahrung für das Unternehmen unwiderruflich verloren. Daher bemühen sich die Unternehmen immer intensiver, um eine entsprechendes Wissensmanagement. Ein Wissensdatenbank und eLearning-Plattformen sorgen nicht nur für den Wissenserhalt, sondern auch für Wertschätzung. Es betrifft die Personalentwicklung von Jung und Alt, wenn die erfahreneren Kollegen dazu ermutigt werden können intern als Referent aufzutreten. Ob nun bei der Wissensvermittlung oder der betrieblichen Altersvorsorge, wenn alle Altersgruppen und Charakteristika der unterschiedlichen Zielgruppen in den Entwicklungsmaßnahmen berücksichtig werden, begrenzt sich der Effekt nicht nur auf eine Zielgruppe, sondern auch das ganze Unternehmen. Schließlich bleibt die Uhr für niemanden stehen und die Berufsanfänger werden genauso zu Senior Managern. Und dieses inklusive Denken stärkt die Unternehmenskultur und ignoriert keine Phase des Berufslebens.

Die Datenauswertung

Zu guter Letzt bedarf es einer Datenauswertung. Gesammelt werden diese Daten direkt beim Angestellten. Am besten sammelt man das Feedback auf drei verschiedenen Ebenen: im Kollektiv unternehmensübergreifend, abteilungsabhängig und individuell. Die besten Methoden dafür sind eine thematisch abgestimmte Mitarbeiterumfrage zur Personalentwicklung, Benefits und eine generelle Meinungsumfrage. Die Fragen ergeben sich aus der zu Beginn getätigten Bedarfsanalyse. Treffen die Hypothesen nun auch zu? Die Antworten darauf erfährt man von Mitarbeitern.
In der Abteilung sollte sich die Befragung der fachspezifischen Anliegen und der Teamatmosphäre widmen. Im individuellen Mitarbeitergespräch wird es dann nochmal persönlicher. In anschließender Analyse, im Abgleich mit dem Unternehmenserfolg wird schnell deutlich, welche Maßnahmen sich im Kosten-Nutzen-Verhältnis rentieren. Auch wenn nicht alle Personalentwicklungsmaßnahmen den gewünschten Erfolg beim Mitarbeiter hervorbringen, lohnt sich diese nach zu justieren und anzupassen. Denn die Personalentwicklung ist eine langjährige Angelegenheit und trägt bei guter Pflege jahrelang Früchte.

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